沒想到，上汽這么快就站起來了。

 我說這句話其實(shí)有兩層含義。其一自然是，去年末上汽集團(tuán)總裁賈健旭所說，首先要蹲下去默默的做，才能有在整個(gè)行業(yè)中重新站起來的機(jī)會(huì)，那次內(nèi)部講話。其次是因?yàn)?，我們本來預(yù)期如這樣的臥薪嘗膽，必然需要一個(gè)漫長的過程，蹲下去容易，但啥時(shí)候站起來，誰心里也沒有底。

 但誰也沒有料到，2025年的第一季度財(cái)報(bào)出來后，數(shù)字直接給上汽集團(tuán)一劑強(qiáng)心針。

 2025年第一季度，上汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入1408.6億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤30.23億元，同比增長11.4%；扣非后凈利潤28.50億元，同比增長34.38%。

 所以，當(dāng)我們所有人都認(rèn)為上汽集團(tuán)還要蹲好一段時(shí)間的時(shí)候，它卻給我們來了一個(gè)360°后空翻，翻完了還給了個(gè)精彩亮相。

 這你受不受得了？

 從過往的邏輯上來看，當(dāng)一家國字號(hào)的企業(yè)，面臨嚴(yán)峻市場(chǎng)挑戰(zhàn)，想要及時(shí)扭轉(zhuǎn)趨勢(shì)，其實(shí)是很不容易的。因此，我們更為好奇的問題其實(shí)也就產(chǎn)生了——

 為什么上汽集團(tuán)能做到，以及為什么如此快的做到？

收縮與拓展

 收縮這個(gè)事情，其實(shí)沒什么可不好意思的。及時(shí)調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營路徑，將最能夠盈利的優(yōu)勢(shì)資源集中起來，創(chuàng)造最大的效益，是所有企業(yè)的運(yùn)營者，都應(yīng)時(shí)時(shí)警惕、時(shí)時(shí)糾正的經(jīng)營思路。

 最近，我們能夠看到的一個(gè)聲量最高的例子，就是重新打出"一個(gè)吉利"這個(gè)十年前口號(hào)的吉利體系。

 同樣的，這個(gè)邏輯在上汽集團(tuán)身上也適用。但上汽集團(tuán)并不是單純的只搞收縮，而是真正摸清楚了自己究竟應(yīng)該做什么，以及應(yīng)該放棄什么。

 因此，我們可以看到目前上汽集團(tuán)體系內(nèi)最大的改變，在于整體品牌矩陣的重新規(guī)劃。

 比如，上一段時(shí)間最為引人關(guān)注的改變，首先在于與華為合作推出了尚界品牌，真正引入了鴻蒙座艙與乾崑智駕的體系。毫無疑問，這一整套的完整的品牌與智能體系，為的是真正迎合市場(chǎng)的腳步。

 而同時(shí)，另一件重要的事情是上汽奧迪品牌電動(dòng)化的快速推進(jìn)。在上個(gè)月的上海車展上，上汽奧迪推出了E5 Sport車型。雖然logo從四個(gè)圈換成了四個(gè)字母，但不論是上汽還是奧迪，都從這個(gè)改變中得到了自己想要的東西。上汽要的是旗下高端路徑的快速推進(jìn)，而奧迪則把自己多年來電動(dòng)化不力、體系不張的改變希望，寄托在了上汽身上。

 更重要的是，上汽在自身的體系內(nèi)，對(duì)過往品牌戰(zhàn)略上并不成功的部分進(jìn)行了快速修正。也就是備受關(guān)注的，上汽榮威和飛凡兩個(gè)品牌體系的合并。也就是整合自主品牌的資源體系，成立了一個(gè)"大乘用車"板塊。

 這一改革優(yōu)化了資源配置和流程，打破部門壁壘，使研發(fā)和制造協(xié)同效率大幅提升。同時(shí)上汽通用五菱等商用車板塊也進(jìn)行了組織整合，提高運(yùn)營效率。

 如果說，接手一家正面臨困難的企業(yè)，最先想到的一定是節(jié)流，那么上汽集團(tuán)似乎想得更復(fù)雜、也更深入一點(diǎn)。

 他們很快的搞清楚了自己的所身處的整體環(huán)境是怎樣的。面對(duì)市場(chǎng)的需求，應(yīng)該拿出重資產(chǎn)、重資源快速滿足。同時(shí)也并不放棄自己高端化的目標(biāo)，在上汽奧迪運(yùn)營多年仍然無法起勢(shì)、無法拿到來自德國奧迪的核心產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，審視清楚了自己的優(yōu)勢(shì)，期待以電動(dòng)化突圍。而在自身已經(jīng)鋪開的攤子上，則重新進(jìn)行了整合。

 以上的這些，完全不能將其視為簡單的、開源節(jié)流的企業(yè)運(yùn)營處理方式，而是真正從一個(gè)企業(yè)的長線角度來取舍品牌資源的分配。

 也就是我們經(jīng)常說的，企業(yè)長期看戰(zhàn)略。這一整套的戰(zhàn)略清晰了，整個(gè)上汽的方向才算完全被把準(zhǔn)。當(dāng)然，如果問這些東西對(duì)一季度的財(cái)報(bào)有哪些影響，可能還有些操之過急。但完全不能否認(rèn)的是，只有真正把頂層建筑給設(shè)計(jì)明白，才是持續(xù)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的最關(guān)鍵一步。

 當(dāng)然，頂層設(shè)計(jì)并不直接關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。所以，接下來的問題是，我們又應(yīng)該如何看待他們盈利的這一整套模式。

營銷與成本

 我們必須得承認(rèn)的是，當(dāng)財(cái)報(bào)數(shù)字顯示盈利，必然是因?yàn)槠囦N量的提升。

 2025年的第一季度，上汽集團(tuán)旗下各品牌總體的整車批售達(dá)到了94.5萬輛，同比增長13.3%；其中，大乘用車板塊1–3月國內(nèi)銷量同比大漲58.7%。

 整合大乘用車板塊這個(gè)決定顯然是正確的，而上汽乘用車的自主體系能夠快速上漲解決了一個(gè)很重要的問題，那就是，在整體自主品牌抬頭、合資體系式微的車市大環(huán)境下，只有自己強(qiáng)，才能真正穿越周期，成為一個(gè)真正能在整體趨勢(shì)變革的大環(huán)境下，站得住腳、領(lǐng)得了跑的汽車集團(tuán)。

 這其中，自主品牌的多元定位起到了很關(guān)鍵的作用。

 上汽明確了各品牌定位：榮威瞄準(zhǔn)中國家庭市場(chǎng)以"體面、超值、信賴"來面向整體的市場(chǎng)消費(fèi)人群，MG面向全球年輕用戶，智己定位高端智能電動(dòng)車先行者。這些品牌的定位清晰，也與主打科技奢華的尚界劃清了界限，從而實(shí)現(xiàn)了清晰的市場(chǎng)劃分。與此同時(shí)，飛凡在這個(gè)體系下的重新定位校準(zhǔn)，都算是實(shí)現(xiàn)這個(gè)成績的核心組成要素。

 但更重要的是，從技術(shù)與成本的兩個(gè)角度來推進(jìn)，似乎更能解決這個(gè)問題。

 事實(shí)上，在全新的上汽大乘用車體系下，如今已經(jīng)擁有了更為重要的資源以及科研成果的投入。比如，上汽加強(qiáng)"三電"技術(shù)研發(fā)，擁有熱效率達(dá)到46.3%的"藍(lán)芯"混動(dòng)系統(tǒng)、"綠芯"高功率電驅(qū)系統(tǒng)等多項(xiàng)黑科技。在此基礎(chǔ)之上，上汽集團(tuán)構(gòu)建了純電、混動(dòng)和氫能三大整車平臺(tái)，并推進(jìn)固態(tài)電池、800V高壓平臺(tái)等前沿技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用。也就是說，目前現(xiàn)有技術(shù)可以擠進(jìn)市場(chǎng)頭部，未來將要投入研發(fā)量產(chǎn)的技術(shù)，也同樣已經(jīng)逐步推進(jìn)，準(zhǔn)備完成。

 與此同時(shí)，更重要的體系內(nèi)調(diào)整也在同步推進(jìn)。早在去年，賈健旭就明確表示，上汽配套的零部件供應(yīng)商企業(yè)，首先要放棄在上汽體系內(nèi)提供零部件盈利的想法。

 例如，上汽大通鼓勵(lì)供應(yīng)商技術(shù)創(chuàng)新并優(yōu)化工藝，以提高物料利用率。公司加強(qiáng)資金管理和銷售渠道健康度管理，經(jīng)營現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)了大幅度的改善。看起來，這種操作掐斷了體系內(nèi)零部件供應(yīng)企業(yè)的盈利之路。但在上汽集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)量產(chǎn)的整體推進(jìn)過程中，卻切實(shí)降低了體系內(nèi)品牌產(chǎn)品使用自身配套供應(yīng)的成本問題，從而大幅度提高產(chǎn)品面對(duì)整體市場(chǎng)時(shí)的競爭能力。

 更重要的是，在這一套非常精細(xì)化的品牌區(qū)分、產(chǎn)品區(qū)分打法的套路下，上汽集團(tuán)并沒有放棄自身的技術(shù)路徑與體系建設(shè)。比如在前一段時(shí)間，賈健旭就明確的表示了，在尚界之前，上汽集團(tuán)與阿里體系組件的智己品牌，依然會(huì)持續(xù)推進(jìn)。

 這個(gè)推進(jìn)的目標(biāo)，除了實(shí)現(xiàn)更好的銷量目標(biāo)之外，更重要的考量是搭載上汽體系內(nèi)所有新技術(shù)、新裝備。簡單來說，上汽搞了尚界，但從沒有想過只靠尚界，他們還想靠智己。

 而當(dāng)"大乘用車"板塊真正被盤活之后，所有的集團(tuán)旗下的合資品牌，也就有了可以放手一搏的底氣。因此，我們看到了從去年末開始，上汽通用別克開始推進(jìn)"一口價(jià)"的銷售策略，即全國統(tǒng)一售價(jià)，取消傳統(tǒng)的議價(jià)環(huán)節(jié)。

 也正是因?yàn)槿绱耍^掉了第一季度之后，在第二季度的開端，上汽集團(tuán)的增長趨勢(shì)同樣明確。4月份，上汽產(chǎn)量38.6萬輛(同比增長8.8%)、批售37.7萬輛(同比增長4.6%)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷雙增長；尤其新能源車4月售出12.8萬輛，同比猛增71.7%。

目標(biāo)與世界

 所謂的遠(yuǎn)期規(guī)劃，其一是搞清楚自己內(nèi)部的體系劃分、品牌出路。但更重要的是，要超脫出市場(chǎng)的局限，從而將目標(biāo)投向全球。

 一方面，從去年開始，中國市場(chǎng)成為了全球最大的汽車出口市場(chǎng)，所有人爭著往外走，以解決中國市場(chǎng)日趨飽和的問題。另一方面，從品牌自身角度來看，持續(xù)向外推進(jìn)，則實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的整體全球化轉(zhuǎn)別，以及品牌的全球化形象建立。

 今年的1–4月，上汽集團(tuán)旗下品牌的海外交付約30.6萬輛。其中僅1月海外交付9.0萬輛，同比增長7.8%。上汽推出海外"Glocal"戰(zhàn)略，結(jié)合"全球+本土"布局。

 上汽集團(tuán)旗下的品牌，已經(jīng)開始在歐洲建立設(shè)計(jì)中心和工程中心，在東南亞籌建整車KD工廠，在拉美和中東地區(qū)推進(jìn)本地化生產(chǎn)，在非洲以埃及、摩洛哥等國為基地拓展區(qū)域市場(chǎng)。這種區(qū)域定制化戰(zhàn)略讓上汽產(chǎn)品更貼近當(dāng)?shù)匦枨?。更在很大程度上，滿足了自身銷量提升的需求。

 過往時(shí)代，上汽集團(tuán)旗下的出口大頭集中的MG品牌和大通品牌之上。而如今這個(gè)趨勢(shì)已經(jīng)開始被拓展。2024年，五菱品牌累計(jì)出口22.5萬臺(tái)整車/總成（累計(jì)出口115.8萬臺(tái)），多種出口模式，其中包括了整車出口、貼牌出口、自主出口等多種模式，伴隨海外本地化生產(chǎn)加速實(shí)施，為上汽在全球市場(chǎng)贏得了更多份額。

 更重要的是，這種多品牌出海的體系，正在獲得拓展。此前提到的，承載上汽新技落地的智己品牌，最近也已經(jīng)開啟了自身的出海之路。就在今年三月智己汽車將全新智己LS6海外版——IM6帶到了泰國,邁出了全球市場(chǎng)戰(zhàn)略布局的第一步。未來，三年將在泰國建設(shè)30個(gè)超充站點(diǎn),首年銷售目標(biāo)鎖定5000臺(tái)。

 毫無疑問，如果從更遠(yuǎn)期的目標(biāo)來看，經(jīng)略全球市場(chǎng)，已經(jīng)成為了上汽集團(tuán)的一個(gè)全新目標(biāo)與方向。

總結(jié)

 現(xiàn)在我們?cè)賮砜聪?，一季度?cái)報(bào)整體翻紅的上汽集團(tuán)究竟做對(duì)了哪些事，可能一個(gè)更為清晰的脈絡(luò)就已經(jīng)可以被總結(jié)出來了。

 首先是，他們搞清楚了市場(chǎng)要什么，不論是尚界、還是上汽奧迪，都迎合了市場(chǎng)對(duì)科技化、新能源化、高端化的需求；其次是，他們搞清楚了什么最重要，自有品牌的技術(shù)研發(fā)、競爭力堆高、以及持續(xù)的新技術(shù)推進(jìn)落地，成為了品牌持續(xù)向前推進(jìn)，帶動(dòng)合資品牌銷量回溫的核心驅(qū)動(dòng)力；而最終，要實(shí)現(xiàn)的是將自己的品牌們從中國這個(gè)大舞臺(tái)，帶向全球的目標(biāo)。

 綜上，我們可以相信的是，2025年的第一季度，應(yīng)該是這個(gè)過去二十多年來，長期占據(jù)中國汽車龍頭地位企業(yè)，重新崛起的第一步。接下來的還要走哪幾步，可能真的很精彩，也極其值得期待。